日本のモノつくり経営の後退と再発展のありかた

平松技術士事務所　平松茂実

I　戦後から１９９０年代までの日本企業の状態

I-1　技術−設計−部品―組立−物流−販売　を一社が一丸となってすべてまかなっていた（集団主義＝インテグラル主義）。社内で摺合せをする事により、汎用品の差別化（特に、需要層の厚い分野での故障の極めて少ない商品づくり）をしていた。低い為替レート（円安）のもとで、低コストで輸出していた。そのうえ、日本独自の生産技術、たとえば、TQC（総合的品質管理）、JIT（必要なとき必要なものを必要なだけ作る技術）、TPM（全員参加の生産保全）、などをあみだしていた。

II　１９９０年以降の日本のモノつくりの低迷

　II-1技術−設計−部品―組立−物流−販売の６つのモジュール間の独立性を高めて、自社が得意とするモジュールだけを内製して、自社が不得意のモジュールは他社に外注する、モジュール経営、による超低コスト生産が海外で始まった。なお、白物家電などはモジュール生産しやすいが、自動車などは、モジュール生産に適さない。

　II-2　経済・社会・政治的理由で、慢性的な円高が続いた。

　II-3　日本は多機能高価格商品に特化したため、低価格品しか売れない新興国市場での爆発的な経済成長に出遅れた。

　II-4　日本は世界に先駆けて、DRAM、液晶パネル、DVDプレーヤー、カーナビなどの新商品を市場に出したが、発売後５年もたつと、外国企業との低価格化競争に負けてシェアを急落させてきた。

III　日本を再建するための方策

�@世界の流れに沿って世界市場での高いシェアを日本企業が取り戻すためには、コストリーダーシップ（低価格化競争で世界をリードすること）の再確保が必要。それには企業のアーキテクチャ（技術から販売に至る、企業の内部構造設計の基本的なスタイルと）のモジュラー化（II-1参照）を図り、新興国進出と協業が必須（オートバイのホンダ型の経営スタイルで部品の８０％は現地活用）。

但し、�@は日本企業にはかなり苦手の転身である。

そこで

�Aもし日本企業の従来のインテグラルな体質（I-1参照）を捨てられないなら、むしろインテグラルな体質に徹し、インテグラル型の事業を選択する事により、高機能高品質の差別化競争優位に徹する逆転の発想もあり（ハーレー型、ただし多種少量生産で事業規模には限界あり）。

�@か�Aかの、明確な二者選一の選択が重要。具体的には

　II-1　日本でもモジュール経営を始める�@。

　II-2　新興国市場に進出する�@。そのために、少機能・低価格で故障の少ない商品を自社で開発する。また、営業活動のために現地企業と提携する�@。

　II-3　為替レートの低い国へ、工場を進出する�@

　II-４　外国企業（１社）とパートナーシップを結ぶ（単純協業＝連星型協業）。あるいは、外国企業群と連携する（星雲型協業）�@

　II-5　医薬品、新繊維、ベアリング、ゲーム、アパレル、ファーストリフティング、受注生産等、常に新商品を開発していなければならない（低価格化競争の起きにくい）分野では、材料、製造装置制作、開発、製造、販売を、自社一社で囲い込み、ノウハウが他社に漏れないようにして、Only　One　企業をめざす�A

　II-6　技術者軽視、技術者切り捨ては、もうやめること�@�A。

　II-7　コストダウンは新興国と協業で、高機能商品開発は先進国に学ぶ�@。

　II-8　蒲田地区企業群のような、起業連携体を育成する�A。

（著書）

現代モジュール化経営論―日本企業の再発展戦略　（学文社２０１２）

モジュール化グローバル経営論 平松 茂実 　（学文社２０１１）＜工業経営研究学会賞＞

その他。




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